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本刊2001年第10期“中国现代物流的‘哈佛案例’”对南方物流模式做了简要介绍。从本期起，我们将其特有魅力和璀璨亮点逐期进行展示。
神奇的不等式1＞3
TCL集团北上西进，在新乡兼并组建T&M公司。南方物流也随之跟进，与当地一家运输公司参予T&M物流投标。这家公司是河南省数一数二的传统运输公司，单运输车辆就近五百台。招标会上，他们自以为家大业大，财大气粗，根本不把南方物流（当时是南方工贸）放在眼里，声言：“一个运输指标，我们用三台车做保证，你们南方工贸能做到吗？”。正是咄咄逼人，一步“棋”妄将南方物流“将死”。
当时南方物流也不示弱，反复阐述现代物流的运作模式，就是运用现代信息技术，整合利用全社会的运力资源，使其适应集约化的最佳配置。所谓的“三个车等一个指标”，是运力资源的浪费；而南方物流“一个萝卜一个坑”的最佳配置，才创造最佳效益。TCL考虑要关照当地运力，暂定两家各做五成的份额。
实践辨真金。南方物流凭全国性物流网络，高科技信息技术，高素质管理体制，给社会车辆创造了一个能够“满载荷”、“零回空”的良好运输空间。这象一个强大的“磁场”，广泛吸引了社会运力，保证了“一个萝卜一个坑”模式的落实。南方物流不但圆满完成了本身的份额，还承担了曾出狂言的那家公司部分无法完成的份额。更戏剧性的是，那家公司的大部分车辆“逆叛”到南方物流的运作网络中。不到一年，南方物流就竞争到了百分之百的份额。
“1”神奇地战胜“3”，南方物流打赢了“南征北战”中著名的中原之战。
神奇的递增值 从“0”到“80%”
以康师傅为品牌的顶新集团是闻名海峡两岸的台资企业，其子公司布满了我国十四个主要城市。今年，南方物流开始为其提供第三方物流服务。
集团子公司广州顶津公司，在厦门、昆山、杭州、福州、天津、青岛等基地的产品发运，原先流程是：铁运至广州某站或海运至黄埔港→（短驳）顶津公司仓库→（短驳）商家。南方物流参予后，利用其东莞自有仓库、车队，对顶津原流程进行整合：铁运至东莞东站或海运至蛇口港→（短驳）商家。
这样整合后，减少物流环节（顶津公司中转），提高物流速度（平均提前一天货抵商家），节省运费（车站包干费、短驳费、装卸费），降低货损风险（平均铁运减少一次装卸，海运减少四次装卸，避免因装卸带来的包装损坏）。
南方物流操作模式，立竿见影，单节约运费20%，降低货损货差率75%，短短数月就得到顶津公司认可。目前南方物流仅顶津的业务份额，已上升三分之一之多。紧接着，在九月份顶津兄弟企业顶益公司的物流招标会上，南方物流一举取得80%以上的配送份额，并且包揽了外埠兄弟厂产品调运至珠三角的短驳接运业务。
顶新集团领导层对南方物流的配送能力、服务应变到位，短时间内达到这样的份额，感到佩服和惊讶。我们相信，南方物流在顶津、顶益的物流“革命”，会震撼波及到顶新全集团。
神奇的递减值 一年2800万
康佳也是南方物流的大客户之一。合作前，康佳一贯依赖铁路运输，派驻火车站的常驻人员9人之多，同时还配置了三辆公务车，每年为发货而应酬的开支数十万元。合作后，南方物流配合其储运部，采用一系列的整合措施：
一是打破“铁老大”的垄断神话，全面接管康佳的铁路运输。帮助康佳撤掉驻车站办事处，撤回常驻人员及公务车辆，退掉数千平方米的铁路仓库，并承诺铁路运输只收铁路运费，免收短途运费，无需公关业务费，最后还帮其向铁路部门申请到了运价下浮40%的优惠政策。
二是打破公路运费高于铁路运费的旧观念，实现以公路为主的物流模式的战略转移。把康佳的产品运输输，纳入到南方物流范畴中来，利用自身物流网络、信息平台的优势，执行“底谷”运价。
三是敢于引火烧身，主动协助康佳引入各运输商参予的竞争机制。“货比三家”，让康佳能客观的鉴定评价各运输商，并把竞争当作外树形象、内强功力的“火箭助推器”。
整合后的康佳运输格局，第一年神奇般的减少运输开支两千八百多万元。
整合后的康佳运输格局，第一年的神奇般的减少运输开支两千八百多万元。
南方物流不管到何地，到何个企业，都会在哪里引起一场“革命”——破传统“运”、“储”格局，立现代物流模式；都会在哪里探掘“第三利润源泉”，神奇般的为企业掘金采银。
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