近年来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。同时，随着生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。所有这些都要求企业能够作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争和胜利。国内电子信息行业的竞争尤为激烈，企业创新成为企业生存和发展的源动力。
随着市场竞争的加剧，越来越多的生产企业显现出集中化趋势，采取低成本扩张等方式迅速壮大企业实力。一方面，企业生产规模越来越大，其产品要经过各种通道送达全国乃至国外客户手中，需要网络化的物流组织做为其分销网络的组成部分帮助其销售和拓展市场；另一方面，竞争导致产品本身成本的压缩空间减小，希望通过物流组织的规模效益和综合服务降低物流的总成本，从而提高市场竞争力。因此，构筑具有网络化和信息化特征的综合物流体系就成为历史发展的必然。
在这种激烈竞争的形势下，国内各大企业集团为提升企业的国际竞争力和内部管理水平，纷纷展开其物流体系整合的工作，海尔先行一步，联想、海信等毫不示弱。这些调整与改革意义重大、影响深远，必将进一步促进提升大型企业集团在我国经济生活中的地位。
一、我国制造型企业物流体系可能存在的问题
物流是为了符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到消费地的物质、服务及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。物流活动在现代企业中占有重要的地位，是企业经营战略的一个重要组成部分，物流活动应当作为一个系统加以管理。
在我国的大型企业集团中，物流体系往往处于从属地位，从销售上讲是由各地的销售部门所代管。根据我们的经验，这样的物流组织形式易出现如下几个方面的问题：
1．易出现管理真空
在大型的制造型企业集团中，常常是按产品线建立遍布全国的营销网络，设立了各级营销分中心。为了配合营销分中心的销售，由营销分中心在当地租用社会上的仓库作为其产品的储存场所，营销分中心行使对仓库的管理权，仓库的日常作业情况也由营销分中心指挥，仓库对营销分中心负责。由于大多数销售部门在公司住所以外的其它地区，远离公司住所，在监督管理上极易出现管理真空，帐货不符现象、挪用资金现象等极易出现。从企业集团的角度讲，上述物流组织管理形式不利于集团整体管理水平的提高。
2．不利于专业化分工的发展
企业集团的物流活动由销售部门管理，对销售部门的领导而言，不仅需要通晓市场营销方面的知识，也应对物流管理的理论有所了解，不仅要加强对销售工作的管理，同时还应加强对货物流转的监控，这样的物流组织不仅对经营管理者的素质提出很高的要求，同时也不利于专业化分工的实施。
3．物流成本难以计算
在企业的经营管理活动中，尽管在做损益表时将搬运费用、保管费用等对外支付的部分分开表示，但企业内部物流设备的折旧费用、保险等物件费用和物流部门的人力费用等都与其它部门的费用一起表示，因而在企业财务中无法真正了解物流部门发生的真实费用，在这样的情况下，削减物流成本的目标就变得十分困难。
4．运输成本较高
提高对顾客的服务水平是企业确保利益的最重要的手段，随着销售形式的变化，多品种、小批量经营的扩大，对商品的配送要求越来越高：配送频率增加，每次配货的数量减少，使运输成本增大。同时，由于业务范围的限制，企业在各地的营销分中心中对送货车辆回程运输载货也就难以有效的保证，从而难以高效率地降低运输成本。
5．仓储费用增大
销售部门为追求销售业绩，往往大量备货，以避免因缺货造成的销售良机的丧失，在客观上销售部门有追求部门利益最大化的倾向，大量备货导致库存货物积压，不仅占用资金，而且会增加货物所占的仓库面积，致使仓储费用上升，而销售最优并非企业整体最优。
6．物流功能得不到发挥
在全国设立多家仓库，各仓库之间相互独立，那么地域之间的销售差异就难以通过不同仓库之间的货物移动来解决，即无法形成一个统一的网络，进而在全国范围内实现商品的调剂。物流在企业中处于中枢地位，起着衔接产销的作用，但物流由销售部门管理，其应有的作用得不到体现，企业产销之间的矛盾并不能很好地解决。
部门效益最大化与整体效益最大化之间的矛盾表明销售部门管理物流活动有其固有的缺陷，我国的制造型企业集团应改变物流部门在企业中的地位，使物流的作用得到充分的发挥。
二、我国制造型企业物流系统整合的基本战略
1．物流系统整合所应遵循的基本原则
在我国的制造型企业集团进行物流系统整合时，应该遵循如下的基本原则：
（1）物流管理及其系统优化是企业经营战略的重要组成部分，物流系统的改革应该全面适应企业整体发展的要求。
（2）物流管理应该着眼于企业整个流通渠道的商品运动，并以企业整体最优为目的。
（3）物流管理应该既重视效率更重视效果，如果有利于企业整体战略的实现，那么即使有局部的成本损失，物流整合方案也应坚持和采用。
（4）物流管理及其系统整合应该建立一种以信息为中心、实需对应型的商品供应体系。
（5）物流管理及其系统整合应该加强对商品运动的一元化管理，真正把供应链思想和企业全局观念贯彻到物流管理的各项行为中。
2．物流系统整合的基本思想
我国制造型企业集团物流系统整合的基本方向是：在企业集团构筑产、销、物三统一的系统，将企业集团真正建设成为基于生产组织和技术服务的电子商务平台，在此基础上利用“第三方”物流企业提供的物流平台实现企业产品在全国范围内的销售，克服供需双方在时间、空间上的矛盾，使企业产品在最大范围内和最大程度上以最低的成本和最强的竞争力扩展到全国各地和世界各地。
构筑产销物结合的系统，其目的是追求企业内部的整体效益，以整体最优作为系统的最终目标。其中，物流作为企业系统中十分重要的要素，可以发挥企业经营活动中最为关键的两大功能——调整功能和经营指导功能。一方面，物流起到了生产和销售、库存之间的调整作用，产销在时间、空间上的矛盾都可以通过物流来解决。库存过大反映商品滞销，物流部门要求销售和生产部门削减生产，销售部门采取促销措施增加产品的销售。地域之间的销售差异，可以由物流部门实施在库移动或销售促进加以解决。另一方面，由于物流管理部门管理着从供应商到企业、企业到顾客等企业经营过程中的物质运动，所以能够及时、迅速地把握商品运动、销售状况，及时发现销售计划与实际绩效的差距，并迅速进行调整、更改。如库存状况、缺货情况、商品在途情况等信息要素，都是生产、经营决策的重要依据和经营资源，因此物流组织的设立是必要的，物流活动和管理组织的好坏直接影响生产、经营决策的正确性和相互协调。
3．物流系统整合的组织基础
企业组织体系的建设是整个企业健康发展的组织保证。从我国制造型企业集团的长远发展看，在供应链管理的基础上实施系统整合是未来的重要发展趋势。结合物流系统整合和对我国企业集团管理体系的了解，我国制造型企业集团总部未来的典型组织体系
如图1所示。
在企业集团组织体系框架中，四大本部的建设将商流、物流、信息流和资金流有机地统一起来，有利于建立相互监督的管理机制。同时，由于四大体系分别是从公司整体供应链的角度实施建设，所以最终有利于集团产销物结合系统的构筑，从而确保整个集团全局利益的实现。
在组织体系的建设中，改变原来单纯以产品事业部为中心的组织体系，实行某些职能管理活动的统一化和集中性管理，打破产品事业部的界限、成立全企业的物流组织即物流本部是其中的重要变化之一。物流本部的职能是建立基本的物流体系、决定物流发展战略，并在与现场作业相吻合的条件下不断完善物流管理系统并推动其发展。具体地讲，物流部门主要负责以下事项：根据销售部门提供的销售情况预测，结合产品在库情况提出产品生产计划建议；负责企业产品的进、销、存管理；根据产品在库情况对销售部门、生产部门提出促销、增产或减产的建议；采取措施尽可能在保证销售的情况下降低产品的库存数量，确定合理的安全库存；根据销售情况采取合理的运输路线、运输工具以降低运输成本；为客户提供良好的配送服务等。
成立物流本部、统管物流体系的目的在于：
（1）减低全系统物流成本
成立物流本部后，物流系统可以按照自负盈亏的独立经营实体的方式进行管理，因而在内部费用管理上会更为有效，可以更好地消除设备的重复投资、外租仓库的过多、过滥、人力费用过大等现象，遏制物流成本上升的一些主要因素。同时，针对各事业部或各事业分公司来讲，由于成立物流本部，形成了企业内市场，因而各自的物流费用支出都要在各自事业单位的财务上表示出来，进而有利于促进各事业单位物流管理的效率，改变原来事业单位重商不重物的状况。
（2）推进企业事业的发展
物流本部的建立改变了以往作为企业商品中转中心的地位，实行自主经营管理。为了避免分公司陷入经营危机、出现赤字，并且在总公司不断降低成本的要求下，物流本部会努力地向实现物流合理化、现代化和高度化发展，力求既能满足总公司和各产品事业部的要求，又能在与其它物流企业的合作中取得服务和成本上的优势，确保整个企业整体事业的健康发展。
4．物流系统整合的战略步骤
从我国制造型企业集团的经营现状出发，其物流系统整合的战略步骤可以表述如下：
（1）销售物流的集约化管理
为了充分发挥规模优势，销售管理一体化的整个发展方向是非常明确的。
销售体系的变革为物流管理与系统整合带来了良好的契机。如今，由于技术的进步和经济的发展，目前的流通体系正在发生排除中间商、实现单阶段流通的变革，因此企业必须具备向流通终端的零售业者直接配送产品的能力；同时，如果流通过程中介太多，过于复杂，将不利于企业正确把握商品的在库或在途情况，从而形成非效率的物流系统，使企业生产经营的决策受到影响。所以，企业集团物流系统的整合可以首先从销售物流做起，实行销售物流中心的集约化管理，将原来分散的物流中心或仓库通过数字化备货或计算机等现代技术实现进货、保管、在库、发货管理等，从整体上起到提高物流效率的目的。
（2）供应链体系下的物流集约化管理
在销售物流集约化管理的基础上，将生产采购、保管、厂内物料搬运亦纳入物流本部的管理之中。采购招标、进出口的报关检验、货运代理均可以统一筹划。实现全集团整个供应链体系下的物流系统整合。
三、在制造型企业物流体系中引入“第三方物流”的优势分析
总体上讲，在制造型企业集团物流体系中引入“第三方物流”，主要优势表现在如下几个方面：
1．“第三方”物流有利于克服企业集团在管理上的真空
由于目前我国众多的企业集团设在全国各地的仓库由当地的销售部门管理，在管理上易出现漏洞，帐货不符现象难以杜绝。采用“第三方”物流企业为其提供物流服务，“第三方”物流企业对企业集团物流部门负责，为各地的销售部门提供物流服务，这样的制约关系有利于克服企业集团在管理上存在的缺陷。由于“第三方”物流企业有严格的作业流程，可以确保帐货相符的实现。
2．“第三方”物流企业提供专业化服务、可以提高作业效率
“第三方”物流企业一般具有分布合理的物流网络，丰富的物流管理经验，先进的物流管理系统，可以提高订货、发货、配送的作业效率；同时可以为企业集团物流部门提供货物的实时信息，为企业集团的管理决策提供科学的依据，提高决策的正确性。
3．可以降低企业集团的物流成本
“第三方”物流企业借助于现代信息系统的构筑，一方面使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面能由此建立起物流经营战略系统，具体讲，是通过将货物的实时信息在网络上进行传输给生产企业带来利益。由于“第三方”物流企业可以采取共同配送的方式降低运输成本，运输车辆回程运输可以载货，从整体上讲可以降低货物的配送成本。
4．可以极大地降低企业集团在物流系统建设中的软件、硬件投入
随着流通业界大规模零售企业的成长，生产企业产品市场的日益开拓以及消费市场的成熟化，流通渠道之间以及渠道内的竞争日益激化，从而迎来了流通产业构造及物流管理活动的变革期，这种变革最大的表现形式之一是产销之间脱离原来物流、信息流、资金流相互分离、追求局部最优化的状态，并且更加紧密地结合在一起。通过整体的有效控制和管理，以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。通过这种新型的管理制度，真正建立起低成本迅速、正确地对应消费者需求的经营机制。世界和国内制造型企业集团的这种战略性变化，必将对社会各方面产生重大的影响。
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