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　　　　　　　　　　调整档位　蓄势待发　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　――洪水坤总经理在中储系统生产经营座谈暨仓储软件扩大试点会议上的总结讲话

　　
　　三天的会议开得紧张、热烈，代表们畅所欲言。我对这次会议总的感觉是：大战前的冷静筹谋，跳跃前的蓄势待发。所谓"大战前"，是指中国加入WTO已指日可待，真正的"大战"很快会打响。过去，我们是与非正规的物流企业竞争。入世后，我们面临的是全球物流业的白热化竞争。严峻的形势要求我们必须提前谋划，研究对策。"跳跃前"，指的是传统储运向现代物流的转变是个质的飞跃，由于没有任何可套用的模式，探索实践中必然新旧矛盾交错，内外压力并存，这时及时诊断，才能认清方向，找到的正确档位。

我对这次会议的总体评价有八个字：

　　1、审时。中国加入WTO在即，一年过半，大家在实施今年武汉会议的"四大战役"中发现理念、人才、技术、设施全方位的差距，增强了紧迫感。需要我们把握关键的时间，集中决定中储命运的关键人物的智慧，研究中储面临的问题。

　　2、清醒。大家并没有沉浸在向现代物流转变的艰难探索中所取得的成绩上，更多地是在关注转变过程中制约发展的瓶颈问题，这是清醒和理智的表现。

　　 3、务实。没有停留在对难题的罗列上，而是积极研究对策和办法。无论是成功还是挫折，都毫无保留地在会议上交流和碰撞。

　　 4、创新。比如，这次会议也是创新。会议的第一天，总公司让新竞聘上岗的几位处长通报面上的情况，然后大家敞开思想，平等对话，把真实问题暴露出来。如果总公司领导先讲，基调一定，大家就会局限在领导思路上了。很多同志通过现代物流的实践，有反思，有提高，已认识到过去的很多做法有问题，甚至过去认为对的做法，恰恰是错的。这尽管很残酷，但很现实。
我主要讲三个问题：

一、当前的问题及成因
　　我想大家都有这样一个共识：中储正处于"跳跃"前的力量积聚阶段。在诚通集团的统一部署下，以1999年为标志，中储背水一战，实现了扭亏为盈，随集团进入中央管理序列，避免了全军覆没的厄运，这是中储人在历史紧要关头掌握自己命运的一次正确选择。亲身经历过的同志都记忆犹新。正因为有了这样一次重新生存的选择，才赢得了此后的生机。今天的中储，含金量、综合价值、业务结构、人员的状况、现代物流理念、社会影响等与两年前相比发生了深刻变化，这是基本的事实和前提，也是迎接更大挑战的信心和基础。最近，国家经贸委在上海召开的现代物流座谈会上，经贸委副主任石万鹏的讲话中专门提到要推广中储总公司等一批国有物流企业体制创新的成功经验。中储经验的创造，在坐的各位都付出了艰辛的努力，应该充分肯定。99年中储为了完成整改任务，快刀斩乱麻，有的企业甚至带着致命伤进了中央管理的序列。有的问题当时就清楚，只不过是延时解决；有的是当时未发现，后来才逐步暴露出来。一方面要加快摆脱过去的老问题，另一方面现实要求快步向现代物流企业转变。在新老问题的综合作用下，各种矛盾纵横交错，使企业出现了暂时的徘徊局面。从以下指标看：
　　从上半年同期的总收入看，98年36170万元，99年32787万元，2000年33350，2001年31899万元。
　　从利润指标看，99年5800万元，2000年3394万元。2000年上半年3000万元，今年上半年965万元。盈利能力令人担忧。全系统亏损面仍占三分之一，部分企业尚未找到扭亏、止亏的办法。
　而吞吐量却在逐年增加。近三年，历年增幅在10％以上，今年上半年1409.3万吨，比去年同期上升20％。
我们不得不承认这样的现实：活干得是越来越苦，成本越来越高（上半年增收450万元，费用增加1800万元），附加值却没有明显提高，仓储利润下降，经销差价从5％到4％，企业已经失去价格竞争的强势，回旋空间十分有限。造成上述问题的主要原因是：

　　1、计划痕迹太深。这些年我们采取了一系列的改革措施，如全系统人员从1.8万减到9000人，幅度很大。中储股份上市过程中也进行了大刀阔斧的内部改革，这些动作在传统的老国有企业里也是力度相当大的。但有些根本性的问题触及不够，有的改了后又出现回潮，仍然是老国企的形象。主要表现在：

　　（1）市场化进程缓慢。总公司武汉会议上提出了加快市场化进程问题。过去，政府办企业，企业执行政府指令，没有效益的压力。而市场化是以资本为核心，资本每个毛细孔都要求增值。目前许多企业对资本增值的概念还很淡漠，国有资产未能得到有效利用，导致亏损。深层次问题是这些企业仍延用计划经济时期的组织体制、作业方式，根源还是在领导干部的观念上。
　　　（2）大锅饭机制仍占主导地位。我们曾做过一个调查，某仓库的一把手工资排到第39位，试想一个拿第39 位工资的人能对企业负最重的责任吗？有的企业目前还实行等级工资制，干不干活都拿工资，或者几个人干活，几十个人坐享其成，这种机制怎能吸引和留住人才，怎能参与市场竞争？有的企业甚至负担职工宿舍的水电费，提前进入�"共产主义"。
　　　（3）衙门多，官多。有的仓库业务不多但部门很多，管理费用居高不下。有的地区的两、三个仓库仅一墙之隔，都设独立法人，每个单位都设若干套班子，每个仓库都有两、三个门，保卫人员重复设置。这都是典型的计划经济痕迹：不算成本帐。因此，一定要下决心把冗员减下去，降低运营成本。

　　2、技术含量低。从我们现有的业务结构来看：仓储收入占总收入的65％（当然仓储结构已发生根本变化），贸易占13％，配送占7％，货代占6％，有形市场占5％，运输占3％，加工占1％。说明我们目前吃饭仍依靠仓储，靠在仓库上吃老本，利润率和附加值高的业务领域基本没进入，客户需求高一点的业务承揽不下来，投标失利还弄不清失败原因。简单仓储农民都会干，替代性强，进入障碍低，竞争单靠降价，我们将无退让空间。
以上情况反映出我们业务中的惯性思维，接受新业务太慢。美国的UPS等大型物流企业进入中国的策略是10年不盈利，投资几十个亿开发软件系统。我们面临生死存亡的挑战。

　　3、管理粗放。主要表现在财务管理上。其一，许多企业只做财务预算，而从不受预算约束，不是量入为出，而是寅吃卯粮。财务预算是企业财务管理的重要手段，如果严格执行财务预算，控制住不必要的支出，很多企业不会亏到这种程度。如果靠吃本金生存，任何一个出资者都不会允许。其二，成本核算未落到实处。基础数据不细、不准、不实，做业务不算帐，做完后才发现，做的越多赔得越多。其三，约束不到位。比如总公司要求有条件的单位配备总会计师，有的单位执行了，有的单位未执行，执行了的单位管理就比较规范。管理上要充分利用专业人员的知识和才干，不能只凭经验和感觉。其四，有章不循。今年发生了多起龙门吊损坏事件，绝大部分都是不严格照章办事所致，这几起事故查清后，对责任人要严肃处理。

　　 4、创新障碍多。利用现有人员开发新业务很难跳出传统业务的思维定势，但目前引进人才上阻力重重，没有吸引人才的相应政策，这是现代物流业务发展缓慢的重要原因。盘活资产上也缩手缩脚，虽然认识较早，但总体上见效不大。河北事业部在盘活资产时的困难是很大的，下决心做通了各方面的工作，办成后企业便轻装了，有了深度开发物流市场的硬件。但系统许多有条件置换的单位，在犹豫不决中失去了机会，现在做起来比以前难度要大得多。至于信息化问题障碍更多。主要来自领导本身，特别是一把手。今天曹雪江同志介绍仓储软件试点体会非常好，如果不是一把手强制推行，不会有结果。

　　 5、设施装备落后。目前中储系统有一半库房还是低矮的砖木结构，库存条件与形象不佳。设施、设备主要依赖适用计划经济时期生产资料大批量、少批次作业方式的龙门吊，不仅老化、故障多，而且在小批量、多批次作业方式下，成本高，很不经济，不能针对作业方式的改变而调整，制约了业务的发展。

　　 6、人员素质低。中储系统目前大专以上仅占14％，而与我们竞争的企业，如"宝供物流"的管理人员中研究生占30％，大本占60％。"大田物流"管理人员100％是大本以上，高层管理人员还有适合开展国际物流的外语要求，。西方经济学家舒尔茨50年代就提出了人力资本的概念，人力资本同其它的物化资本不同，不能遗传、复制，更不能储存以后使用。人的积极性调动后产生的效力不能与量化的投入简单类比。如果不舍得在人力上投入，很难获得好的收益。
　
　二、解决上述问题的思路

　　针对以上问题，要从根本解决，就要冲破围墙，战胜自我，清晰思路，创新实践。
　　1、跳出围墙意识。封闭是传统储运企业的老问题。当今世界已实现全球经济一体化。我们物流行业也是国际分工的一部分，企业的领导人的参照系应该是国际一流物流企业，而不是家民仓库，只有这样才能认识到自己企业的差距，找到正确的发展目标。这次会议的核心就是观念的碰撞，有几个问题我提出来与大家共同讨论：

　　　（1）仓储≠物流仓储企业也用电脑，但仅仅用于内部的财务、业务管理，仓储业务是封闭的，保管将是仓储企业的主要职能。而物流是整个社会供应链的动态过程中的重要一环，是溶入经济不断循环之中的。物流企业首先表现为信息的开放性，物流企业能与社会其它企业的信息是对接互联的，从这个意义讲，物流企业是社会化的，不是封闭的。
　　　　（2）物流≠现代物流物流是实现物的位移，人类社会早就开始了。而现代物流企业应具备以下条件：一是要有品牌，品牌是一面旗帜；二是要有网络，这是物流本身的特性决定的。形成网络就是实现各物流结点的连接，提供门到门、快速、低成本的服务要求。单个物流企业面积的大小不再是实力的体现，国外物流企业进入中国后，网络会迅速遍布大半壁江山，网络优势是未来竞争的一张王牌。我们目前仓库分布不能说是合理的，大部分面临调整。第三是IT技术。无论是为国内先进生产企业还是跨国公司服务，都必须通过计算机链接，客户要求供应链服务透明，能实现信息的实时跟踪，这需要IT技术的支持。第四是有现代化的物流设施。这并不意味先建好现代化的仓库再去找客户，而是根据核心用户的需求，量体定制物流设施和物流服务，如保温、除湿、防磁、环保、冷冻等。目前一个仓库为上百个客户服务，服务水平很难提高。我们目前的组织化程度不高，一方面物流要求规模化、低成本，另一方面是每个独立法人都要考虑各自的利益，不能形成规模效益，这就是一对矛盾。第五，最重要的是现代物流人才。这是制约我们向现代物流企业转变的最大瓶颈。

　　 2、要清晰自己的服务卖点。我们是服务性行业，通过提供服务和不断创造新的服务获得客户的认可，赢得市场，获取效益。有几个认识需要澄清：

　　　　（1）物流企业卖的不是功能。当我们去争取一个客户时，客户感兴趣的不是你有多少地、多少专用线，多少设备和资金，而是关心你能帮助我解决什么问题，如降低成本，促进销售，提供全程物流解决方案，快速送达，加工增值，信息服务，原材料供应等。物流企业卖的是效益，你存在的价值表现在是否对别人有用，在解决客户的难题上是否有所作为，是否为客户带来了效益。如果明白了这一点，就会以创造客户价值为出发点，提高我们服务的附加值。
　　　　（2）要研究对手。既要研究服务对象的需求，满足其需求。同时要不断创造需求，扩大市场的份额。同时要研究竞争对手的长处、劣势、竞争策略，避免与对手的优势竞争。
　　　　（3）要加强现有客户资源的挖掘和利用。每个仓库的前十名大客户要重点开发，经常走访，了解客户的深层需求，挖掘除了现有的服务外还能为其提供的其它服务，不仅追求客户满意，更注重追求客户忠诚。这个潜力是巨大的，也是与大客户建立长期伙伴关系的重要前提，同时也找到了我们明天和将来的业务。

　　 3、要从数量扩张转变为质量兴储。产生增产不增收，增收不增效，业务结构不合理，科技含量低等问题的关键原因是创新意识差，行为能力弱，许多事想到了但没有下功夫去做。比如开饭馆就比种地挣钱，通过采购粮食、蔬菜、鱼肉等，聘请好的厨师，经过加工和组合，就形成了自己的风味和特色。当前正面临运输体制分割、仓储过剩、物流需求旺盛的大好时机，那些仅停留�"种粮食"阶段的仓库，要抓住机会，在整合内外部资源上做文章，在满足客户需求方面上个档次。
　　要量化分析收入结构，加强成本核算，亏损的业务要停止，保本的业务收获，赚钱但目前规模较小的业务，要集中力量去培植、发展。量化分析是企业合理配置资源、正确决策的前提。　　　　
　　要在不易被人取代的制高点上加大力度。集中主要精力投入到未来成长性良好关键业务上，比如目前我们推广的仓储软件，今天的投入可能就是明天成倍的收获。信息化投入上如果再不下决心，最后的机遇可能就擦肩而过。中国加入WTO，对我们这样的服务企业而言，只有两年的空间，必须迅速壮大自己，成长起来。
4、在盘活资产上下功夫。中储固化资产的比重大，流动性差。资产结构调整97年就提出了。通过市场交易、市场运作来盘活，就可以卸下包袱，加速发展。这方面成功的例子很多，如天津有限、招商公司的以资抵债以及河北、四川事业部的土地置换等。中储资产盘活的重点对象是：固定资产与现金比例不合理，不匹配；不符合市区规划的，如沪西仓库置换；闲置及使用效益不理想、价值低的资产。
　　在目前转折时期，企业的领导不能无所作为，捧着金饭碗要饭。如果再失去机遇，就会成为中储历史的罪人。同时特别强调，处置土地要充分利用政策，河北事业部的经验值得借鉴，要吸取真经，少走弯路。这也是选择在石家庄开会的重要原因。
5、重视人力资本的投入。在引进人才的问题上要下决心，在加入WTO后重要的两年时间里，关键岗位的人才靠自己培养来不及，要打破狭隘的小农意识，人才问题对中储的命运生死攸关，领导者要有勇气引进今后可以取代自己的人。引进和开发人力资源主要考虑以下因素：薪酬体系的合理性、吸引性；岗位设置及职务、职称的合理性；考核体系的科学性；员工的培训、培养和使用政策等。

　三、下半年工作
　　1、学习江总书记"七一"讲话，促进中储生产力的发展。
江总书记讲话内涵十分深刻，意义重大，是对马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论的创新和发展。回答了中国在改革开放实践过程中的一些重大理论问题。学习的核心是领会和实践"三个代表"。
　　江总书记有一段话很深刻："全党同志无论在什么岗位上都要对自己从事的工作经常加以检查和总结，看看是否符合先进生产力的发展要求，符合的就毫不动摇地坚持，不符合的实事求是地纠正。"我们今天深刻剖析存在的问题，就是要以实事求是的态度加以纠正，加快发展步伐，根本目的就是发展生产力。我们做为中央工委管理的企业，能否在物流行业成为领头羊，是检验我们生产力水平的标志。
　　"三个代表"是相互联系、相互促进、有机统一的整体。先进社会生产力，既是发展先进文化的物质条件，又是实现人民利益的物质基础。同时，生产力的发展离不开教育、科技、文化的发展，离不开思想道德建设和人们崇高精神的培育。建设先进文化，既能满足人们日益增长的文化生活的需要，又能为生产力发展提供精神动力和智力支持。发展先进社会生产力和先进文化，就是为了不断满足人民日益增长的物质文化需要，实现和维护最广大人民的根本利益。离开这个根本目的，发展先进社会生产力和先进文化，就会失去人民的参与和支持，因而就无法推动先进社会生产力和先进文化的持续发展。必须明确，只有始终代表中国先进生产力的发展要求，才能巩固党执政的物质基础；只有始终代表中国先进文化的前进方向，才能巩固党执政的理论基础；只有始终代表中国最广大人民的根本利益，才能巩固党执政的群众基础。
　　学习实践"三个代表"，要求我们把"三个代表"的三个方面作为统一的有机整体来理解和把握。国有企业必须坚�"两手抓，两手都要硬"，正确处理好生产、发展、稳定以及国家、企业、职工三者利益的关系，实现企业经济效益与社会效益、物质文明与精神文明的协调统一。
　　国有企业落实"三个代表"的要求，就要"立公心、强核心、抓中心、聚民心"。立公心，就是要做政治上的明白人，坚决按照"三个代表"要求加强党性修养和党性锻炼；强核心，就是要做各项事业的带头人，加强基层党组织建设；抓中心，就是要做改革发展的创业人，向现代物流转轨，不断提高经济效益；聚民心，就是要做职工群众的贴心人，扎扎实实办实事、办好事，竭尽全力，造福于民。
　　2、必须全面完成今年生产经营指标。
　　今年的武汉会议已经做了全面部署。总公司对生产经营完成情况进行抽查就是要维护计划的严肃性。今年确定的指标已考虑了多方面因素，留有了充分的余地，要确保完成。这次会上，对27家亏损企业是亮黄牌警告，年底就是亮红牌，不允许拖系统的后腿。事业部、有限公司要对亏损企业要加大工作力度，不能无限期拖延。对上半年减收，利润下滑的单位要弄清情况，不要强调客观。对问题突出的要尽快解决，如领导班子不协调，发展目标不明确等。目前情况比较好的企业不能安于现状，要对照现代物流企业的要求，检查对照，确定自己的发展目标。
　　3、从严规范管理。
　　做为全国性、规模化的大型物流组织，在规范管理方面重点强调以下几点：第一，统一规章制度，统一形象，奖罚分明，照规定办事。最近发现多起有令不行，有禁不止造成损失的问题，总公司准备抓一批典型，严肃处理。第二，基础工作要强化。通过推行信息化，强化基础管理和标准的业务流程的推广。第三，管理要科学、配套、开放、透明，这是与国际接轨的需要。第四，防范金融风险。层层从严把关，降低担保、互保、抵押过程中的风险。第五，加强安全管理。
　　4、体制要与业务同步配套。
　　国有企业改革的核心是体制问题，解决起来比较复杂，牵涉面太多。企业的组织结构要根据业务发展需要设计，有利于国有资产保值增值，减少层次，具体要求遵照武汉会议精神。强调几点：
　　　　（1）要充分发挥事业部的作用。会上河北事业部做了很好的介绍。有句话"事在人为，"事业部的作用和影响力如何，关键看你做成几件实事。总公司设立事业部的决策是正确的，今后业务发展到一定阶段，未必一成不变。当前，要坚定事业部的地位，作为总公司的派出管理协调机构，作用是至关重要的，要大胆地履行总公司赋予的职责。
　　　　（2）子公司改制要规范。不提倡内部切出一块资产改制，人员身份不明朗，哪头炕热靠哪里，是不行的。这样不利于正常管理，如果有外资引入，改制可以放开些。
　　　　（3）发挥总公司牵头组织全国性物流业务的作用。总公司今年三月专门成立了物流运营部，目前正在做组织全国物流业务的基础工作，包括信息收集、业务谈判、物流业务经验的积累等。系统的很多同志提供了很多有价值的信息，如山东事业部在组织区域物流时，宣传中储品牌和网络，为总公司物流业务的开发发挥了突出作用。这次会上，一些代表的发言为下一步物流运营部的工作提出了很好的建议。我认为三天的会议很有价值，提出了许多解决问题的思路。各地区事业部在组织区域物流上是大有作为的，这是我们跳跃前的准备，如果每个事业部能象山东事业部那样争取一到两个象海尔、澳柯玛这类的大客户，中储全国物流业务就会大大加快进程。
　　　　（4）各仓库的定位问题。仓库要跳出原来的框框拓展业务，业务半径要延伸，根据日本经验，物流配送基地的业务半径是500公里，如果能做到这一点，我们在全国的覆盖面会进一步扩大。业务拓展到的地方，可以利用社会闲置的资源。现在思路有了，下一步要把这些思路变为现实。仓库的定位不是个简单的问题，还处于探索过程中。有的发展为区域配送中心，有的向集仓储、加工、配送、贸易、信息等服务为一体的综合物流中心发展。目前看�"仓库"的名称肯定是不行的，到底成为什么样的模式，就靠大家在"中储物流"这面大旗下百花齐放，以开放、创新的精神积极实践。没有做不到的，只有想不到的。在未来群雄纷争中，霸主就是那些理念超前，行动超前的企业。

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