一、 会议的主要成果
本次会议共有代表116人。会议听取了洪水坤总经理在预备会上的讲话和主题报告。田源董事长发来贺信，罗树清总裁到会并做了重要讲话。他高度评价了中储近几年的工作成就，认为中储度过了困难时期，走上了物流业的主战场。要求中储加大工作力度，增强核心竞争力，以更快的速度向前发展。与会代表深切感受到集团董事会和经营班子对中储的殷切希望和鼓励。
会议听取了周晓红总会计师所做的全面预算制度的讲解，参观了四川事业部所属公司和新建的物流中心。代表们认真讨论�"全面预算管理"和"经营者管理"两个办法草案。总公司表彰了一批成绩突出的优秀经营者、先进个人和先进单位。五个单位介绍了他们的先进经验。
代表们高度评价洪总的预备会讲话和主题报告，一致认为"与时俱进，革故鼎新，开创中储发展新阶段"是中储一个时期工作的总体目标。代表们认为，中储正处在一个质变时期，思想观念和经营理念的转变、现代物流业务的实践和五年来中储改革的各项工作为这个质变奠定了坚实基础；中国加入WTO、国际国内经济形势的变化、诚通集团的战略定位给这个变化提供了条件。
代表们一致同意主题报告对去年工作的总结和今年工作的安排，认识到以资本回报为核心，以全面预算为手段是全年工作的主线，普遍接受了资本回报的理念，认为全面预算势在必行，这是中储走向成熟、走向规范、走向国际化的表现。
四天的会议，代表们始终精神饱满，以极大的热情学习主题报告，以认真、细致、负责的态度研讨两个办法，许多同志一字一句地反复研究，提出了修改的意见和建议。
二、 需要强调的几个问题
1.认真贯彻落实会议精神。各单位要组织干部职工认真学习主题报告和诚通集团领导同志的讲话，结合本单位实际，将报告中布置的各项工作落到实处。主题报告提出的措施比较实，可操作性强，领导同志要每月、每季检查各项工作的进展情况，同总公司保持联系，尤其是要认真领�"与时俱进、革故鼎新"的深刻含义。如何与时俱进，革什么"故"，鼎什么"新"，都要认真思考。时代在发展，环境在变化，人们的观念在更新，知识能力在提高，竞争的态势在加剧，我们的工作方式、工作目标也要随之变化，跟上时代的发展，跟上中储系统的发展。系统的一些单位已经较为超前，开始具备先进物流企业的水平，但还有些单位比较差。由于计划体制的印痕太深，中储的一些企业无论是体制、机制还是规章制度、习惯做法都有很多不合潮流、不合市场规则的东西，应该认真查找，切实整改。
比如企业内设机构，有的多年沉袭，不思改变。会前，总公司做过一个调查，有的仓库科室数最高的达到21个，大而全、小而全的现象十分严重，中层干部以上职数达51人。有的企业领导职数占在岗员工数高达28%。一些单位人浮于事，相互掣肘，严重影响了工作效率和决策能力的提高，也不利于员工聪明才智的发挥。这样的"故"难道不应革一革吗？
再如，长期亏损企业不能总强调客观原因而不思进取。亏损企业拖了全系统的后腿，应借这次会议的东风，认真查找亏损的原因，向扭亏为盈的单位学习。宋家峪仓库去年将员工总数减至45人，积极寻找货源，实现盈利3.3万元。孤家子四库也是多年亏损单位，曾有过13个月发不出工资的历史，去年盈利2.2万元，职工们士气高昂。塘沽仓库也是多年亏损，班子曾经换了几任也无起色，新一届班子年轻有朝气，大力推进改革，终于扭亏为盈。平顶山仓库过去十分困难，有时连工资都要靠上级补助，去年也实现利润37万元。特别值得一提的是辽宁事业部所属单位，励精图治，卧薪尝胆，不仅总收入以10％以上的速度增长，而且仓库的改革力度较大，基础及管理工作较扎实，精神面貌较好。
2.认真实施全面预算管理。这是今年工作的重中之重，也是中储向现代物流企业进军的切入点之一。各级领导同志要高度重视，精心安排落实全面预算管理。在发言中，许多同志都感到压力大，这个压力主要来自于全面预算和资本回报。过去是班子开个会订一下指标，现在各项预算要落实到每一个科室、班组和每一个员工；过去花钱随意性较大，现在有了硬的预算约束，花钱必须在预算之内，谁都不能例外；过去企业的虚耗较为严重，现在要精打细算。尤其是全面预算涉及到企业管理的各个层面，如业务的拓展、收入的增长、机构的配置、人员的分流、分配的改革、优秀人才的引进、投资项目的严格论证和效益的考核等，工作量之大是可以想象的。但压力也可以变为动力，变为改革的推动力。实行全面预算、不仅是管理方式的科学化、规范化，也是提高员工素质和行为能力的契机。我们这一代企业负责人，应有一种强烈的使命感，就是将中储带到现代物流企业的先进行列中去。实行全面预算管理，不仅是对企业行为的控制，更主要的是让资本发挥更大的效力，让企业充满活力。能否实施全面预算管理，对经营者是严峻的考验。我们要积极、创造性地开展工作，充分发挥主观能动性，把全面预算管理做深、做细。
代表们对两个办法提出的修改意见，集中了中储人的智慧和经验，总公司将认真研究和修改，尽早实施。会前上报的预算草案，经过这次学习、讲解和讨论，如需重新测算编制，可以修改后春节以前上报总公司。需要提醒的是，诚通集团对总公司是有严格指标要求的，希望大家能多分担一些任务，共同实现集团下达的目标。
3.增强核心竞争力。对核心竞争力，罗总在讲话中有明确的阐述，那就是企业独特的、别人无法模仿的竞争力。洪总的报告中也指出了培育壮大中储核心竞争力的十个方面工作。大家要认真学习研究，加以落实。需要强调的是，物流的核心问题是结点和流动线路问题。线路问题已经有很多企业去做，中远、中外运、中海、铁路、航空都是这类企业，它们建立了自己的运输配送体系并正在逐步完善，还组建了物流管理公司来整合各种不同的运输工具。它们也有一些结点，但到目前为止，还没有一家企业拥有我们这么多的结点。我们必需在很短的时间内，把现有的结点即仓库建成物流平台、物流中心，让各方的货物在我们的物流中心集散、换载、流转，进而发展城市配送，再整合社会资源发展干线运输，从而形成自己的网络。和别的企业相比，我们的优势在仓储，以结点为核心发展中储物流是我们最大的优势。总公司的想法是招揽一地生产、全国销售的大客户，通过各个大中型城市的结点进行城市配送。这个设想基于以下理由：
（1）物流企业是从运输和仓储发展起来的，物流管理公司和物流技术公司也是建立在这两个基础之上的，仓储和运输是我们的基本功能。
（2）客户支付的物流成本中，运输成本是仓储成本的8-10倍，在美国的物流业中，仓储收入占总收入的8％，运输收入占总收入的56％。国内一些知名企业也印证了这一数据，所以我们还要在运输方面下功夫。
（3）客户的需求是快速周转，减少存货周期，保证货物的安全。中储系统的期末库存从360万吨降到136万吨，而吞吐量逼近2500万吨，也说明流转的需求在不断增强。
（4）库房面积有限，要增加库房面积投入较大。中储现有200万平方米的库房，按每平方米月收入7元计算，存满货物的情况下，每月的仓储收入1400万元，每年1.8亿元。我们必须发展延伸业务，尤其是在配送运输方面。
就增强核心竞争力的问题，总公司再提出以下要求：
（1）开发全国性的大客户，取得管理性收入。如果单独的一个库谈业务，就缺乏竞争力。如果谈一个总体的全国的物流服务价格，就会把物流管理费用的价格提高起来。
（2）开发洋客户，尤其是外资企业和三资企业，以取得较高价格。国际货代工作要加强。过去我们有十几家国际货代公司，现在有的已经不能正常运营，总公司将召开一次专题会予以研究。
（3）增加全过程、全方位服务，提高附加值。
（4）加强营销工作，让更多的客户知道中储，接受中储。过去两年，我们的营销工作有了很大进展，加大了开发客户的力度，但工作还不到位，有很多地方仍然不知中储品牌。据对全系统前100家大客户的统计，显示出业务集中度不够，即不在中储的多家仓库存货，前50家大客户中没有一家大型钢厂的直接进货。第1位的客户带来收入2580万元，第100位的客户带来收入46万元。
4.控制仓单质押业务的风险。系统中已有9家单位开展了这项业务。仓单质押业务有五种潜在风险：一是客户资信风险。选择客户要谨慎，要考察其业务能力、业务量及货物来源的合法性（走私货物有罚没风险）；在滚动提取时提好补坏，有坏货风险；还有以次充好的质量风险。二是仓单风险。现在系统多以入库单作质押，和仓单的性质相同，但仓单是有价证券，也是物权凭证，因此必须有科学的管理程序，保证仓单的唯一性与物权凭证性质。三是质押品种要有选择。要选择价格涨跌幅度不大，质量稳定的品种，如黑色金属、有色金属、大豆等。四是提单风险。目前大多由货主和银行开提货单，要逐步转向仓单提货。由货主与银行共开提单的，要在合同中注明仓单无提货功能。同时要有鉴别提单真伪的措施。五是内部操作风险。严防内部人员作案和操作失误。因此，仓单管理办法要明确，法定代表人要对出具仓单负责。控制了这五个风险，仓单质押大有可为。
5.加强信息工作。广大干部职工要提高捕捉、分析、使用信息的能力，建立业务信息网、客户信息网。西安物流中心东元公司去年钢材收入较高，原因之一是他们有信息网。现货市场是信息的集聚地，有现货市场的单位要有专业人员对信息进行分析。
6.从严治库。优质服务是核心竞争力之一。我们是服务企业，服务竞争是最根本的竞争。系统有些单位的服务质量在下降。承诺的24小时服务打了折扣，影响了客户的发货。在为天津泰达服务的23个仓库中，客户表扬多的是黑龙江储运公司。他们从不拒绝客户的要求，处处为客户打算，门卫管理严格，生人进库有人盘问等。我们要向他们学习，这也是企业文化、企业素质的体现。
仓库工作无小事。仓库管理还有一些问题要引起重视：严禁库区抽烟；工作中要着装整洁，不赤膊、姿态端庄、不讲脏话；严格执行服务规范，验货实事求是；仓库发生丢东西的事故必须严查。我们要进一步完善制度，把责任落实到人。
7.事业部职能是强化资产管理和物流运营。有一些同志从良好的愿望出发，要求组建区域性二级公司。鉴于历史的经验与教训，原二级公司的模式不能再重复。对于经营的组织体制，总公司已经研究了很久，但目前还不成熟。对体制问题，我们不得不谨慎从事，希望大家理解。事业部今年的工作按报告中要求的进行，重点是抓好子公司的预算管理，以及由此而引起的机构调整、业务结构调整、人员调整等各项工作。
8.谨慎投资。前一段有了新一轮的投资热潮，在论证的可行性报告中体现了较高的投资收益，总公司将跟踪落实，按可行性报告来考核投资收益。投资要市场化，讲究回报。建不建新库，关键看需求。我们建一个1万平方米现代库房，连同设备，需1500～2000万元的投资，加上土地、货场，需花费4000万元左右，每年的折旧费200～300万元，加上人工、物料、消耗、设备折旧，每年需创收800～1000万元才能相应收回投资。因此，不能建新库走老路，尤其不能搞所谓的树碑立传工程。
9.严格遵守组织人事纪律。组织人事是一项十分严肃的工作，不能对下封官许愿。各级班子成员研究人事问题，任何人无权对外透露会议内容。同时，班子的调整、领导干部的选拔任用要严格执行总公司规定，不能先斩后奏，要按程序办事。
10.整改工作要实施全过程监控。列入计划的整改企业，要将整改工作进展情况及时与总公司沟通。设计资产重组、盘活、处置等方面的方案，上报材料要完整，包括企业历史情况、现实状况、债务债权情况（时间、责任人）、对本企业和地区规划的影响、待处置资产位置、平面图等。
11.安全警钟长鸣。安全工作年年讲，但年年都出纰漏。去年的13台龙门吊出事，令人震惊。讨论中大家谈到经营者考核和全面预算管理中都有安全否定指标，这里做个解释。安全事故的分级分类，国家和总公司都有明确规定，同时在处理安全事故的时候，会考虑主要责任、次要责任，会检查安全工作的质量和规章制度，会考虑业务量的大小和事故发生机率，会考虑是否尽职尽责等因素。但我们不能只讲客观因素，还应该从防范的制度方面去加强安全管理，彻底堵塞漏洞。
"雄关漫道真如铁，而今迈步从头越"。前几年我们面对背水一战，扭亏为盈、上市、配股、整改、清欠等一系列非常艰巨的工作，曾感到那似乎是一座座难以逾越的高山。但是当我们走过来之后，才发现过去的困难不过是一个个小土丘，前面有更加高大的山等待着我们，把中储带向现代物流企业未来的任务更艰巨。我们要有充分的思想准备，按照集团领导和主题报告的要求，奋发努力，克服各种困难，将中储带向现代物流企业。
我们坚信这一点，因为我们都深深地爱着自己的企业！
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